あなたも、自分を生かして魅力的な未来をつくりませんか？
顧客アプローチを「待ち受け型」から「プロデュース型」に転換し、いままで会えなかった人と会い、強い共感をつくりだし、まったく新しいプロジェクトを創造したAさん
このアプローチの転換こそ、いま法人営業に求められている。お客様の未来を「お客様の視点」も取り込んで積極的に提案していくアプローチを、お客様も望んでいる。このアプローチは価格競争に巻き込まれない。売り上げも利益も上がっていく。
残業が多くやらされ感の強いSEの仕事を「魅力的な仕事」に変えることに挑戦し、組織を変えるムーブメントを起こしたBさん
お客様へ提案できるSE、自己肯定感をもって社会の未来を切りひらくSE･･･それはかつて自分が追い求めていた理想のSE像だったが、若手を巻き込もうと行動してみると、夢を失わず、つらい現状のなかでもチャレンジしようとしもがいている若手がたくさんいることに気づく。「あいつ等を絶対つぶさない」と決意し、論理的なアプローチにプロデュース型のアプローチを加えて、魅力的なビジョンを描いて変革構想をプラン化し、トップを巻き込むことに成功。推進リーダーとなった。
強いプロデューサー志向をもち、自社で社会貢献できる大きな仕事を生みだしたいと考えていたCさん
ビジネスプロデューサー養成のワークショッププログラムに参加し、プロデューススキルを学び、自分のやって来たことに自信を持つと同時に、足りない部分にも気づき、センスに磨きをかけた。構想するビジネスの実現に向けて、コラボすべき他社にアプローチし、内諾をとって構想をリアルなものにしていった。そして、プランをまとめて自社トップにプレゼンし、合意を得て、新規ビジネスをスタートさせた。
変革に向けて動けない組織を動かすプレゼンをして多くの人を巻き込んだDさん。プレゼンを聞いた上司は、その場で立ち上がり、みんなの前で謝った。役員は、「このプレゼンこそが我が社に必要だった。ビジョンを熱く語れば、みんなが動いてくれるのがウチの会社なんだ」といった
背景にある問題点の整理からはじめるプレゼンは、意外に人の心をつかめない。魅力的なビジョンを描き、「こういう状況を創りたいんです」という導入が重要。しかし、多くのビジネスパーソンが、こうした人を動かしブレークスルーを起こせるプレゼンロジックを組み立てられない
自分の提案は一つも通らなかった。昇格も遅れていた。だが、自分のビジョンを記述した日から自分を取り巻く世界が動いた。そして、社内外から引く手あまたとなり、リスペクトされマネジャーとなったEさん
自分を肯定し、自分の力で人々の役に立つ問題解決・価値創造ができる方法を整理できたとき、人は大きな希望を持ち、思い切り行動できるようになる。そして、多くの人々が、その行動に共感し、それをリスペクトしてくれる。ビジョンの整理が、その転機をつくりだす
役員昇格試験に一度落ち、自分のビジョンを整理して、再び挑戦し、見事合格。「2度目の面接は、面接じゃなかった。私のやりたいことを実現する方法を、面接官である上級役員たちが一緒に考えてくれる戦略会議でした」というFさん
Fさんは、数ヶ月かけてビジョンを整理し、自分のビジョンが会社の将来にどう重なっていくかも腹落ちするようにして、ビジョンの語り方を考えていった。役員昇格にかぎらず、昇格面接でビジョンをしっかり語れる人の合格率は高い。ビジョンを語れることこそ、リーダーの条件。しかし、これがなかなかできないひとが多い
50歳になり、自分は何のために仕事をしているのかを見つめ直し、ビジョンを記述。十分な役職と報酬を得ていたが、企業でVIPとなるよりも、自分のやりたい仕事をやり通すことを選んだEさん。そして、定年を超越し、フリーランサーとして日々さわやかに健康的に仕事をするGさん
ビジネスパーソンの幸せとは何か。これだと思えるビジョンが整理できたとき、一見恵まれた境遇に思えていた自分の立場が、けっしてそうではないことに気づ く。そして、当たり前のように、次に向かって行動をはじめられるようになる。多くの人に自分の能力を提供し、人を幸せにしながら、自分自身も長い人生の幸せをつかんでいける
大手企業を相手に請け負い型のビジネスを展開してきたが、市場が右肩下がりの状況で、ビジネスが縮小傾向にあったA社X事業部門。待受型の顧客アプローチスタイルをプロデュース型に転換するために、営業とSEの幹部が、まず自らプロデュースの発想を身につけて、顧客に新しい提案を行うために「ビジネスプロデューサー養成コース」で、スキルを習得し、フィールドリサーチをし、実践的に提案をまとめて、顧客アプローチを転換。若手にも浸透を図り、事業部門としてV字回復を果たした。
長年取引してきた大手の法人顧客のコストダウン要求が強まり、従来の仕事をこなすだけでは会社はつぶれるという危機感がたかまっていたB社。トップが「300人のプロデューサーを育成する」という方針を打ち出し、管理職全員が「プロデュース能力養成講座」を受講。さらに、選抜による「トッププロデューサー・ワークショップ」で、参加者全員が社長以下役員にたいして変革提案を行い、その場で推進テーマが次々と決定、速やかに実行態勢がつくられた。
管理職を、自ら魅力的なビジョンを提示し、周囲をやる気にして巻き込み、新しいことを実現できるリーダーにしたいと考えたC社。プロデューススキルを身につけ、新しいプランを提案できる能力開発も狙った「ビジョナリーリーダーシップ・プログラム」を、マネジャー昇格時に対象者が受講。約2ヶ月間で、自分のやりたいことをまとめた〈ビジョンシート〉を作成。役員に向けて全員がプレゼンし、良いプランは会社として実施を検討。いわゆるビジネスプランではなく、あくまで〈ビジョン〉をまとめたものだが、さまざまな事業提案、変革提案に発展した。
旧来事業モデルの収益性が下がり、ヒット商品も生まれなくなっていたD社。意欲が高く危機感をもった開発マンを社内公募。８名を選抜し、「プロデュースチーム」を設置した。約４ヶ月かけてビジネスプロデュースの方法を習得し、チームメンバー一人ひとりが相互に刺激し合いながら、フィールドリサーチも行ったうえで、個別のプランをまとめていった。経営幹部にビジネス提案を行い、幹部のサポートを得て、開発型、変革型の新規プロジェクトがスタートした。
多くのエンジニアが「合理的問題解決」優先の発想から脱却できず、従来からの約束事に縛られて行動を起こせず、苦しんでいたE社。原因から解決策を考えるのではなく未来を設定して未来実現の方法を考えるプロデュース型の問題解決アプローチで、エンジニアたちの思考と行動を転換。無意味な約束事をみんなで変えていける方法論も共有できた。これにより、従来の発想ではどうしても解決できなかった問題が解消に向かい、エンジニアたちは、自らの感覚を生かして行動できるようになり、ストレスが減り、モチベーションも高まった。
予算減、採用スタッフ削減のなか、即戦力の新人を採用し、さらに20%程度あった入社３年以内の早期退職者をへらしたいと考えたF社。採用プロセスを教育プロセスに転換する大胆な転換を行い、内定前から、教育しながら選抜する方法論を確立。約１ヶ月間の入社後研修では、コミュニケーションスキル、プロデューススキルを身につけ、ビジネスプロデュースに全員が取り組んだ。トップと商品企画部幹部にたいしてプレゼンし、複数の新規ビジネスが立ち上がった。採用プロセスを転換後、社内各部署で新人の評価が高まる一方、２年間退職者ゼロを実現。