いま、組織の変革は個人のキャリア創造に役立つものでなくては受け入れられなくなっている。
その理由は、一生同じ会社に勤めるという基本モデルが崩れたからである。
ひとつの会社に勤めつづけるという前提でものを考えようとはしないビジネスパーソンは増えている。それは人材流動化が起きにくいとされてきた不況のときでも変わらない。なぜなら、不況のときほどリストラが行われやすいし、吸収合併や再編が起こりうる。最悪の場合は倒産もある。企業の業績が好調のときですらリストラが行われるという認識がひろがっているからだ。
企業変革を進める際は、変革が、ただ企業の経営をよくするということだけでなく、個人のキャリアにとってもプラスになるという側面を提供できるかどうかが、社員が本音で共感し、協力して変革を推進できるかどうかの分かれ目になると言っていい。
このままでは我が社は生き残れません、というだけでは、社員はやる気にならない。
むしろ、高いエンプロイアビリティをもち、「この会社にいては危ない」あるいは「他社に移った方がやりたいこともできそうだし報酬もいい」と考える人から順番に転職してしまう危険すらある。
しかし、逆にこう考えることもできる。
変革が必要な会社で、自分の専門能力を生かして変革に関わり成果を上げることができれば、それは最高のフィールドワークになる。
つまり、プロフェッショナルとしての実績をつくるチャンスがそこにあると考えるのである。
逆説的だが、人脈もあり、情報も人間関係の相関図や組織の特殊な力学構造もわかっているいまの会社で、プロとしての能力を、たったいまから磨いていくことができれば、他社に転職して新しい仕事をはじめるよりもずっと早くエンプロイアビリティを身につけることができる。
成功すれば、いまの会社がよくなって自分の影響力も高まり処遇も上がるだろう。
結局あとで転職するにしても、いまよりアピールできる材料は増え、条件が良くなる可能性が高い。
新規事業の創造や組織変革にかかわるプロジェクトに参加することは、エンプロイアビリティを高める方法だと言える。
プロジェクトを自分自身で提案し立ち上げ成果をだせば、それは高く評価される実績となる。
つまり、こういうことだ。

相手にソリューションを提供せよ。
プロジェクトで成果をだせ。
それは、そのまま、エンプロイアビリティとなる。